Como as gigantes do Vale do Silício prejudicam as startups

 Os gigantes da tecnologia são muito grandes. Mas e daí? Não foi sempre assim?

Como as pessoas que comandam o Vale do Silício serão as primeiras a dizer, o tamanho da empresa não importa. Para cada Golias, há sempre um ou dois Davis mais inteligentes e mais rápidos começando um negócio em uma garagem, se preparando para matar os gigantes quando esses menos esperam.

Portanto, se você está preocupado com o poder das Cinco Temíveis – Amazon, Apple, Google, Facebook e Microsoft –, veja como a IBM, a Hewlett-Packard ou a era do monopólio da Microsoft caíram por terra. Todas foram vítimas da “destruição criativa”, de um “dilema do inovador”, as teorias que reforçam a visão que o Vale do Silício tem de si mesmo, um mar coalhado de startups inovadoras, onde o que as torna grandes também as deixa vulneráveis.

Bem, talvez não desta vez.

O setor de tecnologia é agora um playground de gigantes. Há 10 ou 20 anos, olhávamos para as startups como uma fonte das maravilhas futuras, porém hoje a energia e a velocidade migraram quase que completamente para as grandalhonas.

Além das muitas plataformas que já possuem, uma ou mais das Cinco estão a caminho de controlar a inteligência artificial, assistentes de voz, realidade virtual e aumentada, robótica, automação doméstica e qualquer outra coisa legal e maluca que governará o amanhã.

As startups ainda recebem financiamento e ainda conseguem avanços, mas sua vitória nunca foi provável (menos do que um por cento delas acaba sendo avaliado em US$ 1 bilhão) e, recentemente, suas chances de sucesso inovador – e especialmente de tomar o lugar das grandes – diminuíram consideravelmente.

As melhores startups continuam sendo englobadas pelos gigantes (vide Instagram e WhatsApp, comprados pelo Facebook). Aquelas que escapam enfrentam a concorrência impiedosa e, às vezes, injusta (cópia de suas inovações, litígios contra seus projetos). E, mesmo quando as startups são bem-sucedidas, as Cinco ainda ganham.

Os gigantes tecnológicos de hoje são mais ágeis e mais paranoicos em relação à nova concorrência do que os de outrora, por isso, habilmente, criaram um ecossistema que as enriquece mesmo quando não têm as melhores ideias primeiro. As Cinco comandam servidores de nuvem, lojas de aplicativos, redes de anúncios e empresas de risco, altares nos quais os pequenos devem depositar uma oferenda considerável só por existir.

Para as Cinco, a economia de startups se transformou no cara-eu-ganho-coroa-você-perde; na verdade, adoram as novas empresas da mesma maneira que as orcas amam filhotes de foca.

As pequenas não admitem isso, claro. O otimismo desenfreado alimenta seu mundo, e muitos dos investidores e executivos com quem conversei nas últimas semanas argumentaram que, com as insanas quantias despejadas nas startups, as Cinco não conseguem vencer todo o jogo.

Disseram que as plataformas dos gigantes haviam barateado e facilitado a situação para as startups, e apontaram várias bem-sucedidas que conseguiram se esquivar nos últimos anos: Netflix, Uber e Airbnb. E quando vemos empresas que não têm nomes tão famosos, encontramos muitas mais, desde a Slack até a Stripe e a Square.

“Em muitos aspectos, eu diria que não mudou. Trabalho com internet há muito tempo, e a primeira coisa que costumávamos perguntar em todas as reuniões quando comecei era: ‘Por que a Microsoft não toca seu negócio?’. Seis anos depois era: ‘Por que o Google não faz isso?’. Agora é uma combinação de por que Facebook, Google, Apple ou Amazon não podem fazer isso?”, disse Joey Levin, executivo-chefe da IAC, empresa de internet e mídia baseada em Nova York.

A posição de Levin é interessante. Mesmo que você não saiba, a IAC enfrenta os gigantes on-line há muito tempo. A empresa se originou na holding de televisão dos anos 1990 do magnata Barry Diller; nas últimas duas décadas, a IAC criou uma série de marcas digitais que tentavam garantir um espaço fora dos feudos das grandes, entre elas Expedia, Match.com, Tinder, Ask.com e Vimeo.

Algumas dessas se tornaram grandes marcas em suas categorias, enquanto outras não conseguiram concorrer com as Cinco. Em muitos casos, porém, a IAC ganhou dinheiro contornando astutamente sua poderosa concorrência. Às vezes, trabalhou junto com ela; em outras, competiu, e sempre buscou oportunidades por todos os lados, como um pombo esperto pegando migalhas ao redor de uma mesa de piquenique.

Sua última jogada é a Angi Homeservices, empresa que combina duas grandes marcas que trabalham com consertos e reformas domésticas, a Angie’s Homeservices e a HomeAdvisor. A empresa concorre diretamente com algumas das Cinco – Google e Amazon têm serviços que ajudam a encontrar profissionais que instalam coisas em casa.

Chris Terrill, o executivo-chefe, me contou que a Angi Homeservices tem uma equipe dedicada ao trabalho de prestação de um serviço superior a qualquer coisa que os gigantes possam oferecer, mas também disse que sua empresa estava ansiosa para se juntar a um deles – por exemplo, em uma de suas plataformas de assistentes por voz –, porque trabalhar com uma dessas empresas poderia facilitar seu caminho rumo aos grandes.

“Achamos que se um provedor de voz inteligente quiser ganhar a qualquer custo, vai precisar do melhor parceiro, ou seja, nós”, disse Terrill.

Em alguns aspectos, a IAC poderia ser um modelo para a empresa de internet do futuro, pois tem grandes objetivos óbvios e não ficará satisfeita com o segundo lugar, mas também internalizou um tipo de método de trabalho que reconhece as Cinco como dispositivos mais ou menos permanentes. Ela não está apostando na morte de nenhuma delas; ao contrário, quer seu sucesso continuado. Se a Angi vencer, então o mesmo acontecerá com uma ou mais das Cinco.

Os executivos da IAC reconhecem o perigo de um mercado digital tão fortemente dependente dos grandalhões. “Acho que as oportunidades ainda existem, mas temo que alguns deles sufoquem a concorrência, tentando fazer tudo sozinhos”, disse Terrill.

Perguntei a outro veterano do IAC, Dara Khosrowshahi – que até recentemente era o executivo-chefe da Expedia – se ele acreditava que a internet ainda era um campo aberto para a inovação, ou se as Cinco o estavam fechando.

“Fico dividido no que se refere a isso. Fundamentalmente, acho que ideias inovadoras ainda podem sobreviver e prosperar, mas os Googles e Facebooks do mundo têm muito mais informação sobre o comportamento de consumo em massa, o que provavelmente lhes dá uma vantagem injusta para identificar as mais precoces – e estão dispostos a pagar preços que são extraordinários até para elas mesmas.”

Em agosto, Khosrowshahi foi nomeado diretor-executivo do Uber, onde terá que lidar mais diretamente com os gigantes. Apesar de sua empresa ser a startup mais valorizada atualmente, seu sucesso não parece estar completamente assegurado. Muitos de seus problemas são de sua própria fabricação e Khosrowshahi está determinado a corrigi-los.

Mas, como a Snap, o Uber está à mercê das Cinco. A Alphabet, empresa-mãe do Google, é um investidor do Uber; ao mesmo tempo, sua empresa de carros autônomos, a Waymo, é concorrente. Além disso, a Waymo processou a empresa, alegando roubo de segredos comerciais.

O futuro do Uber, ou da carona compartilhada e dos veículos autônomos nos EUA, é nebuloso, mas eis aqui algo que parece uma aposta certa: com o Uber ganhando ou perdendo, o Google vai se dar muito bem.

Por Farhad Manjoo © 2017 New York Times News Service

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